秋田県 社会保険労務士法人FINE

介護や福祉現場の経営者・人事担当者の皆様にとって、「処遇改善加算」への対応は避けて通れない重要課題です。しかし、国から支給される加算金をそのまま給与に上乗せするだけの「通過点」になってはいませんか？

せっかくの財源も、活かし方次第で「職員のモチベーションアップ」に繋がることもあれば、逆に「不公平感による離職」を招くリスクにもなり得ます。本記事では、社会保険労務士の視点から、処遇改善加算を経営基盤を強化するための「投資」に変える具体的な考え方を解説します。この記事を読めば、加算を武器に「選ばれる職場」を作るヒントが見つかるはずです。

なぜ「処遇改善加算」の分配だけでは離職が止まらないのか？

2024年度の診療報酬・介護報酬改定により、処遇改善加算は一本化され、さらなる賃上げが期待されています。しかし、現場からは「給与は上がったのに、忙しさは変わらず、結局人が辞めていく」という悲痛な声が絶えません。

その最大の理由は、「お金（報酬）」と「やりがい（評価）」が紐付いていないことにあります。

賃上げによる効果は短期的

心理学者のハーズバーグが提唱した「動機付け・衛生理論」によると、給与などの条件は「不満を解消する要素（衛生要因）」ではあっても、「満足度を高める要素（動機付け要因）」にはなりにくいとされています。つまり、給与が低いと不満は溜まりますが、ただ上げただけでは「もっと頑張ろう」という長期的な意欲には結びつきにくいのです。

「公平性」ではなく「公平感」の欠如

一律の賃上げは、頑張っている職員にとって「なぜ何もしない人と同じ額なのか」という不満を生みます。処遇改善加算を経営戦略として活用するには、単なる分配ではなく、「どのような貢献に対して支払うのか」というメッセージが必要です。

加算を「経営の武器」に変える３つのステップ

処遇改善加算を賃上げの財源で終わらせず、組織を強くするための具体的なステップを解説します。

①キャリアパス要件を「形だけ」にしない

加算の算定要件にある「キャリアパス要件」を、単なる書類上の手続きにしていませんか？

 

【職位・職責の明確化】

「リーダー」「主任」といった役職ごとに、どのようなスキルや役割が求められるかを定義します。

 

【昇給ルールの見える化】

「この資格を取れば〇〇円アップ」「この研修を受ければ次のステップへ」という道筋を職員に示します。

 

これが明確になることで、職員は「自分の将来像」を描けるようになり、離職の防止力となります。

 

②人事評価制度と連動させた「納得感」のある配分

加算額の配分を、人事評価の結果と連動させるのが社会保険労務士として推奨する手法です。

【行動評価】　法人の理念に沿った行動ができているか

【能力評価】　専門的な技術や知識が身についているか

 

これらを評価基準に組み込み、加算を原資として「頑張りが給与に直結する仕組み」を構築します。

③ 生産性向上への投資（ICT活用と業務改善）

処遇改善加算の算定要件には、職場環境の改善も含まれます。加算によって人件費の負担が軽減された分、余裕ができた手元資金をICTツール（介護ソフト、インカム、見守りセンサーなど）の導入に投資しましょう。
「給与が上がり、かつ仕事が楽になった」という実感こそが、最強の定着支援策になります。

【事例】加算活用で定着率が20％改善したA法人のケース

ここで、当事務所が支援した架空の介護事業所「A法人（従業員50名）」の成功事例をご紹介します。

【課題】
これまでは加算額を全職員で一律に分配。しかし、ベテラン職員から「新人と給与が変わらない」と不満が出ており、年間離職率は25%と高止まりしていました。

【取り組んだ施策】

1. ●キャリアパスの再設計

2. 3段階だった職能資格を5段階に細分化。

4. ●評価連動型加算

5.  加算額の一部を「評価加算」として、半期ごとの評価結果に応じて変動させる仕組みを導入。

7. ●資格取得支援

8. 介護福祉士などの資格取得費用を全額法人が負担し、取得後には加算を原資とした「資格手当」を増額。

【結果】
導入から1年後、職員の「何を頑張ればいいか明確になった」というポジティブな声が増え、離職率は5%まで低下。求人広告費を大幅に削減でき、その分をさらに職員の福利厚生へ還元するという好循環が生まれました。

社会保険労務士が教える、加算運用で失敗しない為の注意点

処遇改善加算の運用には、法的なリスクも伴います。以下のポイントには特に注意が必要です。

【賃金規定（就業規則）との整合性】

加算を支払う方法（手当名や計算式）は、必ず就業規則に明記しなければなりません。実態と規定が異なると、労働基準監督署の調査や実地指導で指摘を受ける原因になります。

【ベースアップ評価料との切り分け】

既存の処遇改善加算と、ベア対応の加算をどう組み合わせるか、複雑な計算が求められます。

【職員への周知義務】

• 加算の取得状況や配分ルールは、職員に周知する義務があります。「会社がいくらもらって、どう分けているのか」を透明化することが、信頼関係の第一歩です。

まとめ：処遇改善加算は「理想の組織」を作るための原資

処遇改善加算は、単に国から預かったお金を配る作業ではありません。

「どのような人材を育て、どのような施設を作りたいか」という経営者の意思を形にするための原資です。

場当たり的な対応を続け、法改正のたびに事務作業に追われる経営から脱却しませんか？

「制度が複雑すぎて何から手をつければいいかわからない」「自社に最適な人事評価制度を作りたい」とお悩みの経営者様は、ぜひ一度当法人へご相談ください。社会保険労務士としての専門知識はもちろん、数多くの現場を見てきた経験から、貴社に最適な「攻めの処遇改善」をご提案いたします。

よくある質問

Q1. 処遇改善加算を、賞与としてまとめて支給しても問題ありませんか？
A1. はい、可能です。ただし、月々の給与で支払う「ベースアップ」が推奨される傾向にあります。また、賞与支給にする場合も、就業規則への記載と職員への事前説明が不可欠です。

Q2. 事務員や調理員など、直接処遇職員以外に加算を配分しても良いのでしょうか？
A2. 一本化された加算では、事業所の判断で他の職種（事務職など）へ配分することが柔軟に認められるようになりました。ただし、まずは直接処遇職員の賃金改善を優先することが基本原則です。

Q3. 賃上げをしたら、社会保険料の負担が増えて経営が圧迫されそうです。
A3. 非常に重要な視点です。給与が増えれば、会社負担の社会保険料も増加します。これを想定せずに分配計画を立てるとキャッシュフローが悪化します。当法人では、法定福利費の増加分も含めたシミュレーションを行い、無理のない賃金設計をサポートしています。

 

 

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