秋田県 社会保険労務士法人FINE

はじめに

2025年も人事・労務分野において様々な変化が見られましたが、最も印象深かった出来事は何でしょうか。

企業の人事担当者に対して、意思決定に役立つ専門的な情報を提供しているパーソル総合研究所では、2022年より毎年12月に、その年を総括し翌年を見据えるために「人事トレンドワード」を選定・発表しています。

参考：パーソル総合研究所「人事トレンドワード2025-2026」

2025年から2026年にかけての人事領域を展望する上で、特に注目すべきワードとして選ばれたのが、《管理職の罰ゲーム化》、《「年収の壁」緩和》、《生成AIのインフラ化》の3つです。

本記事では、社会保険労務士の専門的知見を交えながら、これらのトレンドワードが示す課題と、企業が取るべき対応策について詳しく解説します。

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《管理職の罰ゲーム化》：企業に迫るリーダー不足の深刻化

管理職が「罰ゲーム」になった背景

かつて管理職は、昇進・栄達の証として男性会社員が当然のように目指すポジションでした。しかし現在では、「責任ばかりが重く、権限や裁量は限られている」「誰もやりたがらない役回り」として敬遠される傾向が強まっています。

この「罰ゲーム化」という言葉は、パーソル総合研究所の小林祐児主席研究員の著書『罰ゲーム化する管理職』で詳述され、多くの企業人事や管理職から共感を集めました。

管理職負荷が増大した3つの構造的要因

1. マネジメント難易度の上昇
   ハラスメント防止への意識の高まり、人材の多様化、価値観の変化により、従来の一律的な指導が通用しなくなっています。個々の事情に配慮した細やかなマネジメントが求められる一方、そのための研修やサポート体制は十分ではありません。

2. 報酬面での魅力の低下
   初任給や一般社員の給与は上昇傾向にある一方、管理職の賃金の伸びは停滞しています。管理職に昇進しても、以前ほどの報酬増が期待できなくなり、「割に合わない」と感じる人が増えています。

3. 働き方改革の副作用
   時間外労働規制やワークライフバランス重視の風潮により、メンバーに業務を振りにくくなった結果、管理職自身が業務を抱え込まざるを得ない状況が生まれています。プレイングマネジャーとしての負担が過重になっているケースも少なくありません。

「リーダーシップ幻想」への過度な依存

多くの企業では、組織を変革するターゲットとして管理職に注目し、「適切なリーダーシップを発揮すれば組織は変わる」という考え方に頼りすぎている傾向があります。

しかし、外部環境が厳しさを増す中で組織改革への圧力だけが高まり、その矛先が管理職に向けられ続ければ、精神的にも物理的にも負荷がかかりすぎて、優秀な管理職から疲弊していくことになります。

企業が取るべき4つの処方箋

管理職の機能不全を放置すれば、経営人材のサクセッションプランも弱体化します。今後の方向性として、以下の4つのアプローチが重要です。

アプローチ	内容
①ワーク・シェアリング	評価・育成・業務管理を分散し、複数でマネジメントを担う仕組みを整備する
②戦略的キャリア開発	優秀人材を早期に健全に「えこひいき」し、平等ではなく戦略的に人材へ投資する
③ネットワーク強化	縦・横・外のネットワークを構築し、管理職が孤立しない環境をつくる
④フォロワーシップ育成	部下側にも育成や知識付与を行い、管理職を支える組織文化を醸成する

特に注目すべきは、「管理職の負担を軽減する」だけでなく、「挑戦と成長を引き出す設計」が必要だという点です。次世代の強いリーダーを育成するためには、負荷軽減とやりがいの創出を両立させることが求められます。

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《「年収の壁」緩和》：労働力不足解消への一歩と残された課題

「年収の壁」問題とは

「年収の壁」とは、パートタイム労働者などが一定の収入を超えると、税金や社会保険料の負担により手取りが減少する、いわゆる「逆転現象」が生じる基準額のことです。

この制度の存在が、「働きたくても働けない」「働き控え（就業調整）」という歪んだ状況を生み出してきました。

主な「年収の壁」

• 103万円の壁：所得税の課税ライン
• 106万円の壁：従業員501人以上の企業等で社会保険加入義務が発生
• 130万円の壁：扶養から外れ、社会保険加入義務が発生
• 150万円の壁：配偶者特別控除が減少開始

2025年の税制改正：「103万円の壁」の引き上げ

2024年10月の衆議院議員総選挙後、国民民主党の政策協議を契機に、長年膠着していた議論が一気に加速しました。

2025年度税制改正により「103万円の壁」は、高市内閣において約30年ぶりに「178万円」への引き上げも検討されており、パート労働者の就労意欲を後押しする動きが続いています。

残された課題：「130万円の壁」と社会保険制度

今回の税制改正では一定の前進が見られたものの、就業調整の最大の動機とされる社会保険の「130万円の壁」は手付かずのまま残されています。

この壁は、社会保険料の負担のみならず、扶養から外れることによる配偶者側の控除減少や、企業独自の家族手当の減少などにも直結するため、就業調整の強い動機となっています。

パーソル総合研究所の試算：就業調整解消の影響

パーソル総合研究所と中央大学の共同研究「労働市場の未来推計 2035」では、就業調整が解消された場合の労働市場への影響を試算しています。

シナリオ	2035年の労働力不足	軽減効果
標準シナリオ（現状維持）	1,775万時間/日	―
労働時間一定（2023年水準維持）	1,418万時間/日	357万時間/日軽減
労働時間増加（2023年超）	1,257万時間/日	518万時間/日軽減

この試算によれば、就業調整が解消されれば、労働力不足を約2〜3割緩和できる可能性があります。未来の労働市場にとって大きな希望といえるでしょう。

企業に求められる対応

企業には、「年収の壁」緩和後の新たな課題、すなわち「キャリアの壁」に取り組む必要があります。

• パートタイム労働者を単なる補助的労働力とみなさない
• スキルアップのための研修機会の提供
• 正社員への登用制度の整備
• 多様なキャリアパスの設計

パート労働者が組織の中核を担う人材へと成長できる環境整備が、今後の人事戦略の要となります。

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《生成AIのインフラ化》：「導入するか」から「前提とするか」へ

生成AIの急速な普及

ChatGPTが登場してから3年、生成AIは多様な業務で活用されるようになりました。総務省『情報通信白書（令和7年版）』によれば、生成AIサービスを「使ったことがある」と回答した個人は、2023年度の9.1％から2024年度には26.7％へと約3倍に増加しています。

もはや生成AIの活用は一過性のブームではなく、インターネットのように仕事を進める上で欠かせない**「インフラ」**へと変貌しつつあります。

「インフラ化」とは何を意味するのか

ここでいう「インフラ化」とは、電気や水道のように、その存在を特別に意識することなく、仕事を進める上での基盤として組み込まれている状態を指します。

生成AIは、文書作成、情報検索、データ分析といった業務の一部を担うだけでなく、思考のパートナーとしても機能し始めています。

企業間で進む格差

しかし、生成AIのインフラ化の進展は企業間で大きな差が見られます。

• 方針策定済み企業：49.7％（2024年度時点）
• 方針未策定企業：約半数

多くの企業では、活用方針の整備などが遅れており、従業員個人の利用にとどまっているのが現状です。

一方、先進的な企業では、独自の「社内専用AI」を構築し、社内ナレッジの共有、顧客対応、意思決定支援といった基幹業務にもAIを組み込む動きが加速しています。

人事部門に求められる3つの挑戦

生成AIのインフラ化が進むにつれ、人事部門には以下の3つの重要な役割が求められます。

①人事労務オペレーションの効率化・高度化

採用広報の文案作成、エントリーシートの一次評価、従業員サーベイの自由記述欄の分析など、人事業務には多くの定型処理が含まれます。生成AIを活用してこれらを迅速かつ低コストで処理することで、より戦略的な課題に取り組む時間を確保できます。

ただし、人事部門はセンシティブなデータを扱うことが多いため、安易な外部ツールの利用は重大なリスクを伴います。情報管理体制・セキュリティの実態を踏まえた慎重な導入が必要です。

②従業員のスキル開発と評価制度の再設計

生成AIが文章作成や分析の多くを代替する中で、社員に求められる能力は「問いを立てる力」や「生成物を批判的に評価する力」へとシフトしています。

例えば、プログラミングの場面では、経験の浅い担当者がゼロからコードを書くよりも、生成AIが提示したコードを経験豊富な人材がレビュー・修正するほうが、生産性が高いケースが増えています。

これからの人事には、こうした変化に対応するための以下の取り組みが必要です。

• 研修体系の見直し
• 「生成AI活用能力」を評価・等級制度にどう位置付けるか
• スキル要件の再定義

③生成AIを前提とした組織文化と制度の構築

生成AI活用を価値創造の手段と位置付け、従業員が安心して挑戦できる心理的安全性を確保することが不可欠です。

「生成AIを使うことは横着ではなく、付加価値を高める行為である」という認識を企業文化として根付かせる必要があります。

そのためには、以下の取り組みが重要です。

• 利用ルールの策定と周知徹底（人事の役割）
• 情報セキュリティ部門との協働
• 現場での定着支援

従業員教育や利用ルールの浸透は人事の領域であり、情報セキュリティ部門が仕組みを設計しても、現場で定着させるには人事との連携が欠かせません。

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まとめ：2025-2026年の人事戦略に必要な視点

2025年から2026年にかけての人事領域は、「再均衡（リバランス）」がキーワードとなります。

• 管理職問題では、負荷と権限の再配分、メンバーとリーダーの役割再定義が進む
• 年収の壁問題では、就労インセンティブと社会保障制度のアンバランスを是正する動きが始まった
• 生成AI問題では、人間と技術の役割分担そのものを再設計し、仕事全体の均衡点を新たに描き直している

これらの課題に対して、短期的な応急対応だけでなく、中長期的な設計を同時に考える統合的な視点が、人事にはこれまで以上に求められています。

 

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※本コラムの内容は作成時点の情報に基づいています。制度の詳細や最新情報については、厚生労働省のホームページをご確認いただくか、当事務所までお問い合わせください。